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Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement statt produktbezogener Kontrolle

Noch vor wenigen Jahren war es in vielen Betrieben üblich, die Qualität der Produkte durch entsprechende Qualitätskontrollen zu sichern. Die Methoden hierzu waren meist vergangenheitsorientiert und auf die Erkennung von Fehlern gerichtet.
Die Anforderungen an die Produktqualität nehmen ständig zu. Die gerade noch erträglichen Fehlerzahlen werden heute im ppm-Bereich definiert. Diese Produktqualität kann unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nur durch Fehlerverhütung, nicht jedoch durch Fehlererkennung erreicht werden.
Diese Fehlerverhütung darf nicht erst in der Produktion einsetzen, da bereits während der Planungsphase die Weichen für die spätere Produktqualität gestellt werden. Sicherlich wird in den meisten Betriebsbereichen gute Arbeit geleistet, meistens werden aber die Interessen anderer Abteilungen nicht ausreichend beachtet, weil diese Interessen oft nicht bekannt sind. Es geht also um das sinnvolle Zusammenspiel vieler Bereich entlang der Wertschöpfungskette. Die Schnittstellen zwischen den Abteilungen müssen definiert und dokumentiert werden. Aufgaben müssen benannt, zugeordnet und deren Durchführung überwacht werden. Die Abläufe müssen personenunabhängig funktionieren.
Gegenüber Kunden und Abnehmern braucht es eine tragfähige Vertrauensbasis. Wir müssen den Kunden von der Qualitätsfähigkeit überzeugen können noch bevor ein einziges Produkt ausgeliefert wurde.
Dies alles führt uns zwangsläufig zu einem Qualitätsmanagementsystem, das sich über alle Bereiche der Wertschöpfung erstreckt.
Um die Vielfalt der Realisierungsmöglichkeiten eines QM-Systems in Grenzen zu halten, bietet es sich an, das System an den Nachweisforderungen der Normenreihe DIN EN ISO 9000 - 9004 zu orientieren. An dieser Stelle sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass es natürlich kein genormtes Qualitätsmanagement geben kann. Es sind lediglich die Anforderungen an ein QM-Systems genormt, auf deren Basis ein individuelles Qualitätsmanagementsystem nachgewiesen werden kann.

Bedeutung des Qualitätsmanagements

Der Qualitätsbegriff

Im Jahr 1887 machte es ein britisches Gesetz ausländischen Produkten zur Auflage, eine Kennzeichnung ihres Herkunftslandes zu tragen.
Diese Kennzeichnung sollte den Verbraucher vor ausländischen Erzeugnissen, die gemeinhin als minderwertig angesehen wurden, schützen.
Für das MADE IN GERMANY war dies der Beginn eines beispiellosen Siegeszuges.
Aus der vermeintlichen Diskriminierung wurde ein Markenzeichen für Qualität schlechthin.

Was heißt denn überhaupt Qualität?

Qualität wird gemäß ISO 9000:2015 als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt“ definiert. (Inhärent: „einer Sache eigen sein“ / „ihr innewohnend“)
Vereinfacht: Qualität ist Zweckeignung.

Es ist also nicht nur die Maßhaltigkeit, mit der ein Teil hergestellt wurde, die dessen Qualität ausmacht, sondern es ist seine Eignung für den vorgesehenen Verwendungszweck.
Die Zweckeignung eines Produktes, also dessen Qualität, kann bei der eigentlichen Herstellung nur bedingt beeinflusst werden. Die Fertigung kann sich nur in dem durch die Vorgaben in z.B. Zeichnungen oder Fertigungsplänen gegebenen Rahmen bewegen.
Die Anforderungen an das Produkt müssen geplant werden. Daraus ergeben sich die entscheidenden Qualitätsmerkmale. Diese Planungsphase beginnt bereits mit den ersten Kundengesprächen oder einer Marktanalyse.
Demzufolge müssen qualitätssichernde Maßnahmen auch schon zu diesem frühen Zeitpunkt eingeplant und durchgeführt werden.

Alle Mitarbeiter, die an der Produktentstehung beteiligt sind, bestimmen die Qualität des Produktes im Rahmen ihrer Handlungen mit.

Jeder ist für die Qualität seiner Tätigkeit selbst verantwortlich

Im Zuge immer höherer Kundenanforderungen, eines sich verschärfenden Produkthaftungsrechtes und aus Gründen der Wirtschaftlichkeit ist es heute mit einer einfachen "Kontrollabteilung" nicht mehr getan.
Überall dort, wo die Qualität beeinflusst wird, also überall, muss auch im Rahmen des Qualitätsmanagements auch Qualitätssicherung betrieben werden. Das bedeutet natürlich nicht, dass neben jedem Mitarbeiter ein Aufpasser steht, der ihn überwacht. Vielmehr muss überlegt werden, welche QS-Maßnahmen in den einzelnen Bereichen erforderlich sind und wie sie in den täglichen Arbeitsablauf integriert werden können, ohne dass man an der Bürokratie erstickt.

Dem Qualitätsmanagement kommt hierbei die Aufgabe zu, diese qualitätssichernden Maßnahmen zu organisieren und deren Einhaltung zu überwachen. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, muss das Qualitätsmanagement mit den notwendigen Kompetenzen und der erforderlichen Unabhängigkeit von anderen Bereichen ausgestattet sein.
Die eigentlichen Tätigkeiten zur Qualitätssicherung sollen weitgehend durch die jeweiligen Mitarbeiter in eigener Verantwortung durchgeführt werden.
Die Einsicht in diese Notwendigkeiten und die Erkenntnis, dass Qualitätssicherung ein Instrument der Wirtschaftlichkeit ist, darf kein Lippenbekenntnis sein.
Mit Blick in die Zukunft ist es eine zwingende Aufgabe für die Betriebe, sich den Anforderungen zu stellen und den Aufbau eines wirksamen Qualitätsmanagements zu beschließen, sowie dessen Einführung vorrangig zu betreiben.
An erster Stelle sollten hier die Unternehmensziele definiert werden, denen sich alle anderen Ziele unterordnen müssen.
Von den Unternehmenszielen leitet sich die Qualitätspolitik ab, in deren Folge Strategien, Maßnahmenpläne und letztlich Einzelaufgaben definiert werden.

Qualität aus der Sicht des Abnehmers

Bisher haben sich Abnehmer häufig darauf beschränkt, die Qualität eines Produktes nach dessen Anlieferung durch eine stichprobenweise Abnahmeprüfung (Wareneingangsprüfung) zu überwachen.
Die Pflicht des Abnehmers, diese Prüfungen durchführen zu müssen, leitet sich, sofern vertraglich nichts anderes vereinbart wurde, vom § 377/378 HGB ab.

Der Abnehmer muss sogenannte offene Mängel, die bei einer zumutbaren Abnahmeprüfung festgestellt werden können, unmittelbar gegenüber dem Lieferanten rügen, andernfalls gelten diese Mängel als akzeptiert. Verdeckte Mängel, die erst später erkannt werden, können auch noch nach einer erstmaligen Abnahme der Ware beanstandet werden.
Die Erkennung von Qualitätsmängeln im Wareneingang des Abnehmers erfordert einerseits, dass dieser ständig ausreichende Prüfkapazitäten und Prüfmittel vorhält und führt andererseits zu teils erheblichen Terminschwierigkeiten, da die Ware für den Abnehmer nicht unmittelbar verfügbar ist. Um auch minimale Fehleranteile in den angelieferten Losen mit ausreichender Sicherheit zu entdecken, bedarf es sehr großer Stichprobenumfänge, die sich schnell den Losgrößen annähern können.
Letztlich ist diese Art der Qualitätssicherung mit erhöhten und teilweise unkalkulierbaren Kosten verbunden.
Aus diesem Grund gehen viele Firmen zunehmend dazu über, direkten Einfluss auf die Qualitätssicherung des Lieferanten zu nehmen. Die Lieferanten werden, meist sogar vertraglich, dazu verpflichtet, ein integriertes Qualitätsmanagement, das die gesamte Produktentstehung umspannt, aufzubauen und zu unterhalten.
Es sollen alle notwendigen QS-Maßnahmen bereits beim Lieferanten durchgeführt und zu deren Nachweis dokumentiert werden.
Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, will der Abnehmer auf die bisher üblichen Wareneingangsprüfungen verzichten und er wird diesen Verzicht in einem speziellen Vertrag mit seinem Lieferanten regeln. Er führt dann lediglich noch Identifikationsprüfungen mit geringsten Stichprobenumfängen durch. Durch diese Maßnahmen sollen redundante Qualitätsprüfungen vermieden und letztlich Kosten gespart werden.

Aber auch die Lieferanten können von diesem System profitieren, wenn sie ein wirksames Qualitätsmanagement in diesem Sinne einführen. Durch die neue Zielsetzung der Fehlerverhütung, die die Fehlererkennung zurückdrängt, werden gesamthaft auch beim Lieferanten die Qualitätskosten sinken.
Diese Rationalisierungspotenziale werden durch die Betriebe jedoch viel zu wenig aus eigenem Antrieb ausgeschöpft. Man verhält sich passiv und realisiert oft nur genau die Maßnahmen, die von den Kunden gefordert werden.
Die Ursachen hierfür sind schnell gefunden:
Bisher fand die Qualitätslehre in den Ausbildungsgängen, angefangen von den betrieblichen Ausbildungsstätten, bis hin zu den Hochschulen, zu wenig Raum.
Die Folgen zeigen sich darin, dass in der Industrie viel zu wenig Fachleute auf dem Gebiet der Qualitätssicherung tätig sind.
Die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.- DGQ mit Sitz in Frankfurt bietet auf diesem Gebiet ein umfassendes Ausbildungskonzept an.

Organisation des Qualitätsmanagements

Einordnung der QM-Organisation im Unternehmen

Eine wichtige Bedingung, die an die Stellung des Qualitätsmanagements zu stellen ist, ist eine ausreichende organisatorische Unabhängigkeit.
Da sich die QS-Aktivitäten auf praktisch alle Unternehmensbereiche erstrecken, sollte das Qualitätsmanagement direkt der Unternehmensleitung zugeordnet sein.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation innerhalb des Qualitätsmanagements hängt natürlich stark von der Art und der Größe des Unternehmens ab. Die Tätigkeiten, die es zu organisieren gilt, sind jedoch unabhängig von der Betriebsgröße praktisch gleich.

Im Kleinstunternehmen -Ein-Personen-Betrieb- wird der Unternehmer von der Marktanalyse über die Vertragsprüfung bis zur Verpackung und dem Service alle Tätigkeiten innerhalb des Qualitätsmanagements selbst durchführen. Ihm stehen alle notwendigen Informationen für diese Tätigkeiten zur Verfügung.

In einem Betrieb mit mehreren Beschäftigten sind natürlich auch die Aufgaben auf mehrere Mitarbeiter verteilt. Die im Rahmen des Qualitätsmanagements notwendigen Informationen sind nicht automatisch und zur rechten Zeit an der richtigen Stelle.
Die Gliederung der Aufbauorganisation ist in einem Organigramm festzulegen. Die Komplexität dieser Organisationsstruktur nimmt mit der Unternehmensgröße rasch zu, ist aber auch von der Art der Produkte abhängig.

Ablauforganisation

Während sich die Aufbauorganisation auf die Aufgabengliederung und die Aufgabenzuordnung bezieht, beschreibt die Ablauforganisation den Ablauf der einzelnen Tätigkeiten und legt die jeweilige Durchführungsverantwortung innerhalb des Qualitätsmanagements fest.
Dies kann in
- Flussdiagrammen
- Matrixdarstellungen oder in
- Prozessbeschreibungen

erfolgen.

Qualitätsverantwortung

Das Qualitätsmanagement steht im Unternehmen an zentraler Stelle. Wollte das Qualitätsmanagement mit der funktionalen Qualitätssicherung (z.B. der Abteilung QS) in allen Bereichen die Qualitätsverantwortung übernehmen, müssten die Mitarbeiter über alle Tätigkeiten in diesen Bereichen umfassend informiert sein, um sachgerecht entscheiden zu können. Die Mitarbeiter der QS müssten wahre Universalgenies sein.

Treten im betrieblichen Alltag Qualitätsstörungen auf, wird die Abteilung Qualitätssicherung häufig in eine Verantwortung gezwängt, die sie aufgrund ihrer Kenntnisse und Funktionen nicht tragen kann.
Die Qualitätsverantwortung muss in den Fachabteilungen verbleiben. Sie muss definiert und klar zugeordnet sein.

Die Hauptaufgabe der QS-Abteilung liegt im Rahmen des gesamten Qualitätsmanagements in der Unterstützung der Fachabteilungen, der Entwicklung und Herausgabe von Verfahren und Anweisungen zur Durchführung der Qualitätssicherung sowie in der Überwachung der ordnungsgemäßen Anwendung dieser Verfahren mittels interner Qualitätsaudits.

Die QS-Abteilung trägt z.B. die Verantwortung für die
- Wirksamkeit der angewandten Prüfungen
- Erfassung und Optimierung der Q-Kosten
- Prüfmittelbeschaffung- und Überwachung
- Erfassung und Bearbeitung von Q-Daten
- Durchführung regelmäßiger Qualitätsaudits
- Einleitung und Überwachung von Korrekturmaßnahmen

In die Qualitätsverantwortung ist jeder Mitarbeiter eingebunden. Jeder trägt die volle Verantwortung für seine Handlungen! Die Qualität wird gesamthaft steigen, wenn sich Mitarbeiter auf keine “Kontrollinstanz” stützen können, die vermeintlich die Q-Verantwortung trägt. Es wird das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter für die eigene Arbeit fördern.

MOTTO: MACH ES GLEICH RICHTIG!

Qualitätskosten

Natürlich müssen auch die Aufgaben des Qualitätsmanagements unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit bewertet werden.
Die tragenden Säulen des Betriebserfolges sind
- Qualität
- Preis
- Termin

Alle Tätigkeiten in einer Betriebsorganisation sind mit Kosten verbunden, so auch die der des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung. Ziel ist es, die Gesamtkosten zu minimieren. Zu diesem Zweck ist es wichtig, die gegenseitige Beeinflussung der einzelnen Kostenelemente genau zu beobachten.
Bei den qualitätsbezogenen Kosten lassen sich die Kostenelemente in die Hauptgruppen einteilen:
- Fehlerverhütungskosten
- Prüfkosten und
- Fehlerkosten
Die Summe dieser Kostenarten bilden die Qualitätskosten.

Qualitätskosten fallen in jedem Betrieb an, meist werden sie jedoch nur teilweise erfasst. Oft sind nur die Fehlerkosten bekannt.
Werden diese Fehlerkosten zu hoch, glaubt man, in einer Verstärkung des Prüfaufwandes ein geeignetes Mittel anzuwenden. Dies führt zwar zu einer Verminderung der Fehlerkosten, wird die gesamtem Q-Kosten jedoch kaum günstig beeinflussen können.

Eine wirkungsvolle Reduzierung der Qualitätskosten lässt sich nur durch gezielte Fehlerverhütungsmaßnahmen erreichen. Es gilt also die Fehlerverhütungskosten durch entsprechende Maßnahmen tendenziell zu stärken.
Um die Auswirkungen von Veränderungen in einzelnen Kostenelementen bewerten zu können, müssen diese regelmäßig erfasst und in Qualitätskostenberichten aufgezeigt werden.

FEHLERVERHÜTUNGSKOSTEN sind z.B. Kosten für
- die Leitung des Qualitätsmanagements
- Durchführung von Risikoanalysen
- Qualitätsplanung
- Durchführbarkeitsuntersuchungen
- Lieferantenbeurteilung
- Prüfplanung

PRÜFKOSTEN sind z.B. Kosten für
- Wareneingangsprüfung
- Prüfmittelkosten
- Fertigungsprüfung
- Kosten für Prüfzertifikate
- Endprüfung
- Prüfung bei Außenmontage

FEHLERKOSTEN sind z.B. Kosten für
- Ausschuss
- Nacharbeit
- Sortierkosten
- Fehlerbedingte Wartezeiten
- Wertminderung
- Garantiekosten
- Problemuntersuchungen

Qualitätsmanagement und Normung

Mit Beginn des Elektronikzeitalters und der Einführung risikoträchtiger Technologien in der Militär- und Kraftwerkstechnik zu Beginn der 60er Jahre wurde die Notwendigkeit, geplante und systematische Qualitätssicherung zu betreiben, immer größer.

Aus den gestiegenen Anforderungen an die industrielle Qualitätssicherung entstanden Regelwerke, die die Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem beschreiben oder unabdingbare Nachweisforderungen definieren.
Ein Ursprung dieser Entwicklung war die MIL-Q-9859 (USA) und ähnliche Regelwerke, die primär auf die
- Wehrtechnik und die
- Kernkraftwerkstechnik
gerichtet waren.
Diese Regelwerke beschreiben branchenspezifische Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem.
In Europa etablierte sich innerhalb der NATO das QS-Regelwerk AQAP (Allied Quality Assurance Puplication).
Bei der Beschaffung im Militärbereich wurde die AQAP mit ihren verschiedenen Nachweisstufen Bestandteil der Lieferverträge.
Im Laufe der Zeit entwickelten sich die Regelwerke fort und es entstanden neben den branchenbezogenen auch branchenübergreifende QM/QS-Regelwerke.
USA ANSI Z115
GB BS 4891 / BS 5179
F AFNOR PrX 50-110
S IVF 7880
CH SN 029100
A A 6672

In der Bundesrepublik entstanden zu dieser Zeit branchenspezifische Regelwerke wie
- Luft-u. Raumfahrt QSF A-D
- Kernkraftwerke KTA 1401
- Elektronik DIN 45901

Unterschiedliche Formulierungen und Gliederungen innerhalb dieser Q-Normen erschwerten es der Industrie ein allgemein anerkanntes Qualitätsmanagementsystem zu entwickeln.

In den 80er Jahren entstand die internationale Norm ISO 9000-9004. Diese Norm beschreibt die Anforderungen an ein industrielles Qualitätsmanagementsystem. Sie ist so allgemein formuliert, dass sie branchenunabhängig angewandt werden kann.
Die ISO 9000-9004 wurde 1987 in das deutsche und europäische Normensystem als DIN EN ISO 9000 – 9004 übernommen.

DIN EN ISO 9000
Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe

Die DIN EN ISO 9000 legt die grundsätzlichen Prinzipien und Begriffe des Qualitätsmanagements fest.
.
DIN EN ISO 9001
Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen
Diese Norm legt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem fest, wenn eine Organisation Ihre Qualitätsfähigkeit gegenüber Abnehmern oder anderen Interessengruppen darlegen muss.

DIN EN ISO 9002
Qualitätsmanagementsysteme - Modell zur Qualitätssicherung/QM-Darlegung in Produktion, Montage und Wartung
Diese Norm wurde 1994 zurückgezogen.

DIN EN ISO 9003
Qualitätssicherungssysteme; Modell zur Darlegung der Qualitätssicherung bei der Endprüfung
Dies Norm wurde 1994 zurückgezogen.

DIN EN ISO 9004
Qualitätsmanagement - Qualität einer Organisation - Anleitung zum Erreichen nachhaltigen Erfolgs
Diese Norm stellt einen Leitfaden dar, der dem Management wertvolle Hilfe beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems bietet. Es werden alle Elemente eines Qualitätsmanagementsystems erklärt. Die Anwendung der Norm ist nicht branchenunabhängig möglich.

QS- Regelwerke werden unterschieden in

Erklärende und beschreibende Regelwerke:
Diese Werke erklären und beschreiben Begriffe von Qualitätsmanagementsystemen.
Die Auswahl und die Anwendungstiefe bleiben dem Anwender der Norm überlassen.

Regelwerke, Nachweisforderungen festschreiben:
Diese Regelwerke sind oft auf ganz bestimmte Anwendungsgebiete beschränkt. Es werden klare Anforderungen festgelegt und deren Nachweis zwischen den Vertragspartnern vereinbart.

Bei der DIN EN ISO 9001 handelt es sich um ein Regelwerk mit Nachweisforderungen.
Die Anwendung dieser Norm kann von verschiedenen Stellen (z.B. Behörden) gefordert sein oder zwischen z.B. Abnehmern und Lieferanten vertraglich vereinbart werden.

Fazit

Die industrielle Qualitätssicherung hat sich in den vergangenen Jahrzehnten weg von der produktbezogenen Fehlersuche und Fehlerbeseitigung hin zu einem umfassenden Qualitätsmanagement mit dem Ziel der Fehlervermeidung unter Einbeziehung aller Beteiligten entwickelt.

Welche Rolle spielt die IQM TOOLS GmbH für Ihr Qualitätsmanagementsystem?

Natürlich bleiben auch in einem wirksamen Qualitätsmanagementsystem eine Vielzahl von operativen Tätigkeiten zur eigentlichen Absicherung der Qualität bestehen.
Diese Tätigkeiten fallen in allen Betriebsbereichen an.
Hier geht es oft um eine sichere Identifikation von Produkten, die eine klare Kennzeichnung erfordert.
Diese Kennzeichnung kann sich auf den Prüfzustand, auf das Ergebnis einer Prüfung oder auf die Prüfentscheidung beziehen.
IQM TOOLS liefert eine Vielzahl an Hilfsmitteln für die Kennzeichnung von Produkten, Gebinden oder Lagerstätten in allen Betriebsbereichen wie z.B.:

 

Ein weiterer Schwerpunkt des Produktportfolios ist die Prüfmittelkennzeichnung durch geeignete Prüfplaketten.

 

Die breite Palette an praxisnahen Produkten hat sich auf der Basis konkreter QM/QS-Tätigkeiten in einer Vielzahl von Unternehmen jeder Größe und vieler Branchen entwickelt.
IQM TOOLS ist kein Etikettenproduzent, der einfach ein paar Prüfplaketten anbietet.
IQM TOOLS versteht sich vielmehr als erfahrender Partner für alle, die ein wirksames Qualitätsmanagement aufbauen und unterhalten müssen.